长期以来，中建科工根据党中央、国务院以及国资委工作要求，按照集团统一部署，坚持稳中求进工作总基调，坚持新发展理念，坚持高质量发展，全面加强党的领导党的建设，以创建具有全球竞争力的世界一流企业为牵引，以对标世界一流为出发点和切入点，以加强管理体系和管理能力建设为主线，持续深化管理提升，在管理创新及变革方面不断发力，致力推动企业高质量发展。

　　一、经营状况良好

　　中建科工紧密围绕可持续高质量发展目标，不断夯实产业基础，提升管理效率。2020年，合同额、营业收入及资产总额较2019年同期分别增长55.9%、20.4%、18%，国有资产保值增值率达103.2%。与此同时，围绕以“钢结构+”为核心产品体系加速落地，业务领域进一步拓宽，为规模效益提升奠定了坚实的基础。自2012年以来，公司已连续八年位居钢结构行业规模排行榜首位。

　　在“两利”方面，2020年利润总额、净利润分别同比增长41.6%、42.8%；在“四率”方面，2020年资产负债率同比下降5个百分点，营业收入利润率及全员劳动生产率同比增长19.7%及17.4%，研发费用投入强度实现高水平增长，同比增长3个百分点。总体来看，“两利四率”整体发展势头良好，利润总额、净利润等指标实现快速增长趋势，处于本行业领先水平。

　　二、管理成效突出

　　中建科工坚持高质量发展，关键就是实施管理提升，通过改善企业管理出质量、出效益、出品牌。

　　一是狠抓结构效率提升。中建科工认识到结构效率大于运营效率，提升结构效率是企业做大做强的基本前提。2013年，中建钢构对下属制造、安装业务按区域实施产业链上的垂直整合。通过内部区域整合，管控模式升级为“总部控产业、区域统业务、基层做标准”。2018年，中建钢构为进一步做大做强，打造企业核心竞争力，实施了新一轮组织结构变革，按照“集中力量、重拳出击”和“划分片区、打阵地战”的总体指导思想，成立了三大事业部，同时在五大区域公司下设了17家国内分公司和3家海外分公司，进一步做深做细区域化。管控模式升级为“总部控产业、区域统业务、三级拓市场、四级保履约”。2019年中建钢构更名为中建科工，遵循“总部管战略、BG领业务、大区建能力、分公司作战”的总体思路，构建了“职能平台、BG、区域公司”三维矩阵式组织架构。

　　二是狠抓运营效率提升。2018年起，公司结合转型升级业务发展需要，推动新版制度流程体系制定，以进一步提升企业管理运行效率。目前已形成流程管理的线上平台，形成了一系列标准化作业指导手册，并主（参）编国家、行业规范30余项。通过召开标准化委员会，审议了370余项流程制度。2021年，流程管理变革将持续深入开展，重点针对企业高质量发展相关的流程深入推进。

　　三是狠抓营运质量提升。中建科工坚持以财务指标结果为导向，狠抓运营质量提升，形成从财务向商务、营销的逆向倒逼机制。其中，重点以EPC项目为载体加强全生命期商务管理，形成了标准化的新业务商务管理体系，营造起重干重算的商务氛围，并配套推进新业务供应链建设，形成一批核心供应商资源，强化集采管理，有效保证了项目盈利水平。同时，在全司范围内实施项目全生命周期资金管理工作，精准编制资金计划，严格过程管控，强化资金收付管理考核。2020年，公司在合同额、营收、利润等方面全面超额完成了年度预算，创造了科工历史最佳成绩，实现了“十三五”的胜利收官，为“十四五”发展奠定了坚实基础。

　　除此之外，中建科工在重点领域也有针对举措。在战略管理上提升战略研究能力，强化顶层设计规划能力，研究制定“十四五”战略规划为未来擘画蓝图；在资本管理上推进分拆上市可行性研究，强化资本运作能力；在投资管理上深化建筑业特许经营纵深一体化发展，提高主业价值增长能力；在运营管理上推行精益生产模式，消除八大浪费；在现场管理上实现新业务项目效益逐年提升；在人力资源管理上拓宽人才发展通道，激发人才活力；在海外管理上提升企业国际竞争力，探索新的商业模式。预计2021年度对标提升清单目标任务完成率可达85%以上。

　　三、管理特点鲜明

　　中建科工致力于深化管理创新，打造流程型组织，从而提升规模，提高效率，激发活力，推动创新，最终实现千亿科工的目标，遵循“面向客户、面向基层、面向结果、面向未来”的总体原则，进行了一系列的管理变革。

　　一是推进流程变革，自2018年起，中建科工正式启动了流程变革，开启了对全体员工的思想松土。流程变革的核心在于建立健全运行顺畅的流程制度，实现业务流、管理流、信息流“三流合一”，牵引公司从职能型组织转变为以客户为中心的流程型组织，打通部门墙，理顺职责，快速响应外部市场竞争的要求，为客户创造价值。

　　二是推进组织变革，流程价值的发挥离不开组织的支撑，通过组织变革对流程进一步巩固，能确保从思想到行为不再回到旧轨道上去。遵循“总部管战略、BG领业务、大区建能力、分公司作战”的总体思路，中建科工构建了“职能平台、BG、区域公司”三维矩阵式组织架构。

　　三是推进绩效与激励机制变革，在科工推进的系列变革中，绩效与激励机制变革是其中最为关键、难度最大、期待度最高的变革。华为有句话叫“方向大致正确，组织充满活力”。方向大致正确，就是战略规划要科学，要找准方向；组织充满活力，就是薪酬和激励。一个是方向问题，一个是动力问题。价值链模型是绩效与激励体系的核心，通过全面创造价值、正确评价价值、合理分配价值，用对价值的合理分配驱动更大的价值创造。

　　四是推进IT变革，数字化就是10%的算法+20%的技术+70%的业务流程和组织，也就是说数字化转型成功70%取决于业务流程和组织。流程需要信息化承载，借助信息化手段，可以及时评估流程绩效，为流程优化提供支撑。IT变革就是要建强信息化平台，为流程运行提供载体，实现业务流程

　　化、流程标准化、标准信息化、信息集成化。

　　四、管理信息化水平高

　　中建科工信息化工作以“由缺到全”、“由全到通”、“由通到智”为发展路径，以“重塑管理流程、促进转型升级”为发展目标，深化创新领先，深耕于企业大数据驾驶舱、智慧建造、智能制造等领域，不断打造公司数字化驱动新引擎。

　　一是企业管理方面，建成了总部-大区-分公司-制作厂/项目部四级管理驾驶舱，涵盖公司各核心业务板块数据，按照统一逻辑规则进行数据计算分析和实时跟踪，可提供多维度精准的数据服务，为企业经营决策提供了规范化、系统化、科学化的数据支撑。

　　二是智能制造方面，打造国内首个建筑钢结构智能制造工厂，通过部署物联网、能像、智能下料、焊接群控等系统，并与财务系统对接，使核心业务流程通过系统全面集成，推动传统制造管理模式升级。同时结合5G技术，搭建了工业互联网大数据平台，打通设计、生产等各环节数据，实现对智能制造的再一次升级。智能制造综合研究成果经院士评定达到国际领先水平。

　　三是智慧工地方面，研发应用了IOT物联网监管平台，建设了企业级智慧工地大平台，将施工过程中的人、机、料、法、环等要素进行实时、动态采集，有效地支持现场人员的作业及管理，提高施工质量、成本、和进度水平，将项目打造成以进度为主线，以成本为核心的智能化施工流水作业线，推动业务流程管理标准化，现场施工管理精细化。

　　中建科工未来将继续深入贯彻落实党的各项会议精神和习近平总书记重要指示批示精神，进一步推动公司管理体系和管理能力提升，加快培育成为世界一流企业。到2022年，使公司管理理念、管理文化更加先进，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，管理基础不断夯实，创新成果不断涌现，企业总体管理能力明显增强，助力建设具有全球竞争力的建筑工业化科创集团企业目标实现。